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“Change for Changing”. La sfida per il Management sanitario

La complessità e l’intensa evoluzione delle organizzazioni sanitarie richiedono sempre più un atteggiamento flessibile e progettuale orientato non solo a gestire l’incertezza per il futuro, l’ordinario, la quotidianità e la programmazione nel breve, medio e lungo periodo, ma anche a intercettare o a determinare le innovazioni che il sistema propone e/o richiede.

Le trasformazioni in atto nel sistema sanitario e nelle organizzazioni che ne fanno parte richiedono, da coloro che svolgono funzioni di Direzione e gestionali, di rilevare, analizzare e verificare gli elementi e le variabili che impattano sui processi di evoluzione e cambiamento, sul buon andamento dei percorsi di cura e assistenza, sul clima organizzativo, sugli esiti e risultati previsti, sulle relazioni interpersonali e professionali e sulla qualità percepita dai fruitori dei servizi e dalla intera collettività, in un contesto economico che richiede sempre più attenzione alle risorse in un impiego appropriato e il più possibile efficiente.

In questo processo di mutamento costante e fluido, responsabilità prioritarie, in termini di propulsività trasformativa e gestionale, spettano a coloro che ricoprono il ruolo di Direzione , i quali interagendo con professionalità portatrici di competenze eterogenee sono a loro volta portatori, per ruolo, di un consistente potere di influenza su tutto il sistema da essi governato e sui sistemi con esso interagenti.

Coloro che governano ampi spazi organizzativi, per reggere le sfide che la realtà propone, devono possedere non solo competenze manageriali aggiornate, ma anche robuste capacità interpretative della multidimensionalità della vita organizzativa, fondate referenze etico-valoriali a guida delle loro valutazioni e decisioni.

In questa prospettiva quindi, i manager devono essere pronti e disposti a superare conformismi, particolarismi, localismi e tecnicismi, e vivere la passione per l’interesse generale assumendosi le responsabilità declinate in termini di accountability, mirate a dare risposta alle esigenze sanitarie dei cittadini attraverso servizi appropriati, eticamente fondati, efficienti, con personale e professionisti ben preparati.

Il tema del Change Management è quindi di grande anzi grandissima attualità per poter ottenere con efficacia e con tempi ristretti quelle modifiche che portino i sistemi sanitari regionali a essere allineati a quelle esigenze di scenario che l’Italia deve affrontare per poter essere riconosciuta come best performer non solo nelle prestazioni sanitarie di cura ospedaliera, ma anche nelle cure di assistenza alle cronicità, ma soprattutto nella prevenzione, dove la centralità del sistema sanitario, non può essere esclusivamente l’ospedale ,ma deve diventare il territorio con tutti i “suoi” servizi alla salute.

Europa 2020 è tutto quanto ne consegue in termini di digitalizzazione e di dematerializzazione sarà l’approccio facilitante a modelli organizzativi basati su tre criteri di funzionamento.

  1. L’integrazione orizzontale, i processi di prevenzione, di cura e di assistenza devono funzionare in continuità in funzione dei “pazienti” (potenziali e/o reali) superando le attuali barriere originate dalla eccessiva specializzazione dei professionisti, dalla eccessiva competizione organizzativa tra gli operatori sanitari, dalla eccessiva formalizzazione delle procedure burocratiche-amministrative.
  2. L’integrazione verticale dove i ruoli del centro (stato e regioni) e della periferia (le aziende sanitarie) operano in sintonia del modello Holding e Azienda di produzione dove ai primi compete il ruolo di indirizzo e controllo educativo (valutazioni delle performance) e alle seconde quello di realizzare quanto richiesto dalla Holding, il tutto in quadro normativo facilitante.
  3. L’integralità del servizio offerto garantito al cittadino in modo personalizzato attraverso un modello organizzativo veloce nella sua operatività, connesso con altre realtà produttive per offrire un Sistema Sanitario completo e non un insieme di prestazioni, e infine attento alla intangibilità della relazione strutturale in funzione di chi la “necessita”

Da qui “Change for Changing” uno slogan per incominciare a mettere in azione tutte le persone appartenenti al Sistema sanitario (operatori diretti e indiretti, dipendenti e non) in un cambiamento che possa essere non più vissuto come imposto e necessario per la sopravvivenza, ma vissuto come un desiderio di benessere organizzativo capace di produrre in ciclo virtuoso e collaborativo benessere a chi si avvicina e a chi ne fruisce il risultato.

Le parole chiave per un nuovo modello organizzativo diventano quindi non tanto più strutture ben disegnate, ruoli ben descritti e coerentemente dimensionati su una domanda definita, ma Innovazione, Confronto, Scambio, Compatibilità tra il lungo e il breve periodo, Velocità, Integrazione, Digitalizzazione e ovviamente in logica con una corretta mission, Centralità del e sul Cittadino.

Queste parole chiave diventano però comportamenti reali coerenti solo se c’è la volontà nel vertice a voler effettivamente innovare e di conseguenza cambiare, e se c’è la disponibilità del management ad allineare la propria organizzazione alle parole chiave con progetti formativi concreti e mirati allo sviluppo delle competenze delle persone (gestite , gestibili e fruibili) per portare il sistema non solo a replicarsi nelle sue eccellenze, ma a migliorarsi per perseguire l’eccellenza e cioè nel portare a zero le non appropriatezze e nell’essere sempre più allineati con i leader o meglio ancora diventare leader: una ricetta per il cambiamento in cui non si chiede a tutti di dover cambiare, ma tutti desiderano di cambiare.

Remo Bonichi
Vicepresidente AiSDeT
remo.bonichi@aisdet.it

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